Neračunovodske naloge v računovodski službi

Neračunovodske naloge v računovodski službi

Struktura nalog računovodske službe

Struktura nalog računovodske službe je s teoretično vsebinskega vidika lahko:

1. Enovita (homogena), kar pomeni, da služba opravlja samo računovodske naloge.
2. Raznovrstna (heterogena), kar pomeni, da služba opravlja tudi neračunovodske naloge, torej tiste, ki niso sestavni del informacijskega delnega sistema podjetja in so zato lahko:
   • naloge, ki po svoji vsebini spadajo v izvajalni delni sistem temeljnih poslovnih funkcij združbe;
   • naloge, ki po svoji vsebini spadajo v poslovodni delni sistem temeljnih poslovnih funkcij združbe.

Enovita struktura

V zvezi z enovito strukturo naj spomnimo, da le-ta še ne pomeni, da je popolnega izvajanja računovodskih nalog. Popolno namreč ne more biti, ker se del računovodskih nalog (kot smo že večkrat ugotovili) nujno opravlja zunaj računovodske službe. Izvajanje računovodskih nalog je nepopolno tudi, če računovodska služba ne zajema vseh vrst oziroma obsega računovodskih nalog, ki bi se načeloma tam lahko opravljale. To je pogosto, ko ima združba različne poslovne enote, zlasti, če so le-te regionalno razpršene. Ob tem lahko v posameznih enotah opravljajo določen del oziroma vrsto računovodskih nalog. Odločitev je odvisna od ocene smotrnosti take organiziranosti. Podobno zasledimo v obvladujoči oziroma matični družbi v skupini, kjer se pomemben del računovodskih nalog izvaja po posameznih odvisnih družbah.

Raznovrstna struktura

V praksi je najpogostejša raznovrstna struktura nalog v računovodski službi. To samo po sebi ni nujno napačno, vendar je zelo pomembno razumeti vzroke takih rešitev.

Vzroki rešitev

Temeljni motivi so lahko objektivni, med njimi lahko omenimo zlasti naslednje:

• majhna združba z malo zaposlenimi, ki morajo zato opravljati številne različne naloge, med katerimi pogosto najdemo primere, ko vodja računovodstva vodi tudi določene temeljne poslovne funkcije (nabave, kadrov itd.) ali pa opravlja dela štabnih služb (na primer tajniški posli, spremljanje zakonodaje, ki ni povezana z računovodenjem, lažje pravniške zadeve in podobno);
• stroškovno in kakovostno učinkovitejša izvedba nalog;
• tesna povezanost računovodenja in izvajanja določene naloge;
• enakomernejša delovna obremenitev posameznikov znotraj združbe;
• usposobljenost računovodskega kadra za številne naloge, ker pozna poslovanje podjetja;
• potreba po natančnem in formalno zahtevnem delu;
• začasna prerazdelitev nalog ob pomanjkanju kadrov v drugih organizacijskih enotah.

V nasprotju z zgornjimi pa so v posameznih združbah pogosto pomembni tudi povsem subjektivni vzroki, kot na primer:
 

• poslovodstvo nima zadostnega poznavanja računovodstva - njegovega namena, vloge in vsebine - ali pa se sklicuje na strokovno pomanjkljive in neustrezne vire;
• posamezni vodilni ali vodstveni delavci niso dovolj usposobljeni za izvajanje svojih nalog;
• posamezni vodilni ali vodstveni delavci nimajo zadostnega poznavanja predpisov za izvajanje svojih nalog;
• posamezni vodilni ali vodstveni delavci se radi izogibajo njim neljubim, zlasti novim ali dodatnim nalogam;
• neustrezna organizacijska klima glede pomena, vloge in vsebine računovodstva;
• težnja po centralizaciji vodenja;
• težnja po nelegitimnem zadovoljevanju posameznih interesov in vplivanju na zunanje poročanje.

Subjektivni vzroki so praviloma zelo pomembni, saj postavljajo računovodske delavce v težek in stresen položaj, vendar se z njimi tukaj ne bomo ukvarjali.

V zvezi z objektivnimi vzroki je pomembno upoštevati, da je obstoječa rešitev lahko sicer upravičena, vendar je njeno trajanje načeloma začasno. Pri tem je koristno imeti v mislih domislico, ki pravi, da "ni tako trajnih zadev, kot so začasne". Zato moramo vzporedno z razvojem poslovanja ugotavljati ali so se okoliščine nemara le tako spremenile, da je treba spremeniti organiziranost računovodske službe v smislu nalog, ki jih opravlja. Vendar to še ni dovolj. Z razvojno strategijo združbe je treba poskrbeti tudi za ustrezno odpravljanje "začasnih vzrokov" porazdeljevanja nalog znotraj združbe.

Morebitno ponovno razdeljevanje nalog pa nikakor ni enostavno. Utečeno stanje oziroma način dela in ustaljeno organiziranost je izredno težko spremeniti, na kar nakazuje tudi pogosto slišan argument: "Saj je do sedaj šlo v redu, zakaj spreminjati"? Znano je, da je za spremembe vsak, če se njemu ni treba spremeniti. Kako naj ravna vodja računovodstva v takih primerih?

Predvsem naj bo njegovo ravnanje vedno strokovno zasnovano zlasti na določilih v in duhu Kodeksa računovodskih načel ter Kodeksa poklicne etike računovodje. Naj bo torej taktičen, strpen, potrpežljiv, vendar vztrajen in neomajen. Tako držo lahko kaže zlasti na naslednje načine:

• prizadeva naj si k izobraževanju poslovodstva in zaposlenih v pogledu vloge in vsebine računovodstva;
• predvsem naj jasno pove in utemelji, kaj spada v računovodstvo s teoretičnega vidika in kaj ne;
• izjeme naj dopušča le pri objektivnih vzrokih, ki naj bodo podrobno utemeljeni s strani poslovodstva;
• s svojim sodelovanjem v razvojni strategiji združbe naj opozarja na potrebo po načrtnem spreminjanju objektivnih vzrokov za zgornje izjeme;
• ob spremembi objektivnih vzrokov naj na to opozori poslovodstvo;
• v primeru subjektivnih vzrokov lahko odkloni opravljanje nalog z ustrezno utemeljitvijo;
• nikdar naj ne ravna drugače kot bi ravnal, če bi bil poslovodja združbe, kar od njega zahteva širši (poslovodski) pogled na celotno organiziranost združbe in njeno poslovanje.

Zadnja alineja je izrednega pomena in ne velja samo za primere razporejanja nalog temveč za celotno delovanje vodje računovodstva.

Več o neračunovodskih nalogah v: Bergant Ž.: Organiziranje računovodstva. Ljubljana, Visoka šola za računovodstvo, 2010, str. 277−284.

slika: dr. Živko Bergant

dr. Živko Bergant

Telefon: 00386 (0) 59 090 960
Mobilni telefon: 031 366 757

Faks: 00386 (0) 059 090 962

Elektronska pošta: zivko.bergant@vsr.si